組織管理學裡最常以各種不同的衡量標準將人分類以利人事單位或經營者進行管理
從公司至高點 亦是從高階管理者的角度來看
應以績效與態度兩大主軸進行人力資源的分類
數年前筆者參加一場瑞士IMD在台灣舉辦論壇研習會 一位教授告訴我們
一個公司團隊的經營者可以直接將公司人力分為四種人 分別進行不同的任務與獎懲


簡單的以"smart level 聰明與否" 和 "with you level 是不是和你站在一起"兩個象限
把公司的人填入四個分類 再針對管理企圖目標作個別管理
每一個人在公司都有一定的職位 有公司賦予的管轄和決策權限 
例如 有可能一個部門的主管在高階管理者的分類裡是"聰明但不認同你"
這代表管理出了問題 要不就目標難以被達成 或是雖達成但使用的手段與資源出乎預期
(當然這樣的解釋是從高階經理人的主觀判斷角度而言 但也提供一個解決問題的矩陣)
這時管理者就需針對此主管做未來職務規劃或職權規劃 不讓部門間的領導目標路線離散 造成公司資源浪費
在面對組織管理困境 如原訂目標無法達成 組織人事出現衝突時
這樣簡單的劃分可以讓管理者冷靜分析其組織人力結構
以己目標為導向 找出內部人事障礙 歸劃接下來的執行方向 溝通方向 及 內部的獎懲制度

後來 Jack Welsh ( Chairman and CEO of General Electric between 1981-2001)
這位帶領著奇異從一個龐大無競爭力的公司 經過一連串改革 到今天營業額超過1400億美金的"20世紀最佳經理人"
在他的著作裡 也有類似的分類法則

兩種分法異曲同工
其中 Welsh最討厭的就是"績效好但不認同公司願景的人"
這是公司的害群之馬 自以為聰明 但不服從公司指令 破壞公司利益
在組織裡 這樣的人最頭痛
Welsh在其管理經驗中 以不同的人事升遷 獎懲手法 將組織內部人力往"認同公司願景"的方向焠鍊
成就了自己 也成就了GE

筆者最近將某B公司內部人力 依照該公司管理人對公司所定的目標
總和上述兩種人力劃分法 做成以下結論

管理者都希望比例高的都是在"smart and with you" 或 "not smart but with you"這兩個象限
但不幸的大部分的公司都不是這樣
B公司也不例外 50%的人不認同公司願景 另外16%的人則績效不好
這樣的結構使得B公司'在過去的兩年財務嚴重虧損 負債比遠大於其資產
僅藉由債權公司延長其債信存活中
上圖即是分類及對策

這樣的分類使得管理者有效的將真正的問題釐清 
有效的將人力進行解散及重新分配 讓組織朝正向發展
此乃兵法曰:
將聽吾計,用之必勝,留之,
將不聽吾計,用之必敗,去之
 

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mosiuoro

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  • Sean
  • 分類的原則應該無誤,但各別分類中的比例卻有問題。例如:公司中Smart with you的比例不可能高達34%,頂多也是16%。因為20-80原則下,如果公司有34%支持願景的菁英,那公司已經大賺了。
  • 的確,
    不過第三個座標軸應該和職務及權限有關,若公司基層雖認同公司,但中階管理層卻各有異心,則效果仍有限. 這裡的34% smart with you都非中階幹部,能力雖佳但管轄範圍不大,部分的人會售與更多職權. 其實我認為好好的發展研究,這個課題蠻好玩 又實用.

    mosiuoro 於 2008/09/17 21:54 回覆

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